Transformacja organizacyjna na dużą skalę Rosja

Proces transformacji organizacyjnej dzieli się na trzy wyrazne fazy: Komunikacja Strategii operacyjnej, Opracowanie Strategii organizacyjnej oraz Wdrożenie obydwu Strategii.

Dla opracowania i wdrożenia Strategii operacyjnej niezbędne są kompetencje funkcjonalne: w dziedzinach finansów, produkcji, marketingu, itd.

Sprawność ekonomiczna strategii Firmy zależy od wspierania strategii operacyjnej przez Załogę Firmy za pomocą umiejętności pracy ponad granicami funkcji.

Transformacja organizacyjna ma praktyczny sens ekonomiczny.
Celem transformacji organizacyjnej jest zmiana przekonania oraz nastawienia do stosowania odpowiednich kompetencji. Dzięki nim Załoga Firmy stosuje praktyki organizacyjne które są pożądane dla zwiększenia sprawności ekonomicznej Firmy.

Projekt obejmował wszystkie trzy fazy Procesu Transformacji

W Firmie istniała opracowana wieloletnia Strategia operacyjna

Jednakże przed rozpoczęciem Projektu, komunikacja o strategii operacyjnej była ograniczona do poziomu Zarządu Firmy.

W Projekcie zostały opracowane i wdrożone: struktura, kanały i forma komunikacji o Strategii operacyjnej. Komunikacja dotarła do pracowników na wszystkich poziomach organizacji Firmy.

Prezes Zarządu skierował komunikację o Strategii operacyjnej do około 20% pracowników w formie osobistych wystąpień.

Interaktywny charakter procesu komunikacji zapewnił dotarcie Strategii operacyjnej nie tylko do umysłów pracowników Firmy.
Pozwolił też zasiać w ich sercach przekonanie do Strategii operacyjnej. W ten sposób umożliwił zapoczątkowanie transformacji organizacyjnej.

W Projekcie został opracowany i wdrożony Proces tworzenia Strategii organizacyjnej.
Opracowano i wdrożono Metodykę tworzenia Strategii organizacyjnej w poszczególnych fazach procesu.

Strategia organizacyjna powstała w wyniku współtworzenia jej przez Załogę Firmy.
Pracownicy uczestniczyli w metodycznie zaplanowanych interaktywnych warsztatach na wszystkich poziomach organizacji Firmy. W ten sposób stali się współautorami Strategii organizacyjnej. Dzięki temu udało się uzyskać właściwe nastawienie Załogi względem pózniejszego wdrożenia pożądanych praktyk organizacyjnych.

Wraz wypracowywaniem Strategii organizacyjnej, równolegle zostały wyznaczone mierniki jej wdrożenia.

Wyznaczona została luka organizacyjna, tj. różnica pomiędzy poziomem startowym a oczekiwanym, jeśli chodzi i mierniki Strategii organizacyjnej. Na poziomie Zarządu Firmy, miernikami stały się:
Deficyt w stosowaniu pożądanych praktyk, oraz poziom pożądanych kompetencji organizacyjnych.

Wypracowane strategie: operacyjna i organizacyjna zostały skaskadowane z poziomu Zarządu Firmy na Poziom Kierowników i Poziom wdrożenia.

Podczas kaskadowania została zastosowana metodyka: Cele Zadania Strategie Mierniki.

Został opracowany układ zintegrowanych Celów i Miernków dla monitorowania postępów we wdrożeniu zarówno Strategii operacyjnej jak i Strategii organizacyjnej. Dzieki temu nastapiło połączenie Celów i Mierników pomiędzy Poziomem Zarządu a Poziomem Kierowników, a także Poziomem wdrożenia.

Jednocześnie, na wszystkich poziomach organizacji Firmy nastapiło połączenie Celów i Mierników pomiędzy Strategią operacyjną a Strategią organizacyjną. W ten sposób, określone cele operacyjne zostały połączone z celami organizacyjnymi w każdym dziale -Marketingu, Finansach, Sprzedaży itd.

Cele wdrożeniowe oraz ich mierniki zostały przydzielone managerom na wszystkich poziomach organizacji Firmy. Do tego celu zastosowano już istniejący w Firmie system zarzadzania przez cele.

Dzięki temu uruchomiony został proces zamykania Luki organizacynej. Proces dotyczy konkretnych kompetencji i praktyk organizacyjnych, pożądanych dla uzyskania odpowiednich celów operacyjnych.